也许有的员工会说，我们也知道要第一时间处理危机。但是，我们企业是一个大集团公司，根据规定，每当遇到重大危机或紧急事件时，都需要写调查报告及应对措施到海外的总部报批，总部给予回复后，才可以进行应对处理。如果我们擅自行动，不是越级吗？
可是，危机是个突发事件，等你的报告呈至总部，也许他们不在或者无暇 f顾及，那危机事态的发展一定会更严重。
我们都知道，一旦企业爆发危机事件，企业通常就会成为公众和媒体关注的焦点。假如此时企业的危机管理者反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个合理的解释，公众会认为企业应对危机的效率低下，另外还会产生领导逃避责任的想法，贻误企业挽救危机的大好时机。在这方面，失败的教训并不是没有。
1999年6月，在比利时、法国等，有人在饮用可口可乐后产生呕吐、头昏眼花及头痛等症状。这一消息在很短的时间内迅速传播。可口可乐面临着历史上第一次危机风暴。
遗憾的是，可口可乐在亚特兰大的公司总部并没有及时得到准确的消息。他们了解到的情况是个别消费者可能体质过敏，因为可口可乐的气味不好引起呕吐及其他不良反应等。公司认为这对广大的公众健康来说，应该没有任何危害。因而没有在第一时间给公众一个合理的解释，更没有高层管理人员出面表示对此事的关切。此举触怒了公众，很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。
可口可乐总部并不知道，就在可口可乐中毒事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活食品中发现了致癌物质的事件，政府因此受到了公众的批评，正急于采取措施来关注食品安全问题，可口可乐事件正好撞在枪口上。
了解这些信息后，公司总部才意识到问题的严重性。可是，尽管可口可乐公司董事会主席和首席执行官都匆匆赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并展开强大的宣传攻势，但为时已晚。
因为分公司事事要等待总部做出决策后才能进行处理，可口可乐没能在第一时间开始公关，贻误了遏制危机扩散的时机，可口可乐的企业形象和产品的品牌信誉一落千丈。这个教训可谓深刻。（网络危机解决）
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